METODOLOGÍA DE LA PROSPECTIVA, POR RAFAEL POPPER

METODOLOGÍA DE LA PROSPECTIVA, POR RAFAEL POPPER
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Síntesis y traducción
Sandra Correa Palacios
Gustavo Vargas Yara
“Locura: hacer una de cosa de la misma manera siempre
y esperar resultados diferentes”
Albert Einstein (1879-1955)
Este capítulo ofrece una breve descripción de los métodos de la
prospectiva y prácticas comunes, describiendo de manera general en que
una gran variedad de técnicas pueden ser utilizadas, así como ofreciendo
consejos prácticos para su selección y uso. El objetivo principal es ayudar
a los usuarios de la prospectiva a mejorar sus diseños metodológicos de
proyectos y programas, de tal manera que se logren diferentes y mejores
resultados.
Mientras que hay una gran discusión sobre los métodos de la prospectiva,
muchos caen en el rango de los métodos narrativos descriptivos y cómo
son usados en proyectos y promociones que pretender ser más de lo que
son a través de servicios de asesorías y sus soluciones prediseñadas
(pre-packaged solutions). Algunos métodos populares (ejemplo: Delphi,
escenarios, DOFA y “roadmapping”
2
) han generado muchos artículos y
comentarios, aunque han fallado en comparar métodos sistemáticamente
(con excepción de Scopolo y Miles  2006) o explicar las numerosas
decisiones que se deben tomar en la aplicación de cualquier herramienta
y hacer uso de sus resultados. En esta última parta Slaughter (2004)
señala que “es la agudeza del analista la que evoca la profundidad y
capacidad”. Parte de esta profundidad requiere del reconocimiento de la
prospectiva como proceso. Por esta  razón, la sección uno inicia la
discusión con una nota práctica sobre cómo los métodos se relacionan
con el procesos de prospectiva y sus fases.
El capítulo 2 también provee la difución de 33 métodos, adicionalmente
varias estructuras metodológicas y de clasificación con el propósito
general de elevar el perfil de las actividades de mirar hacia el futuro y fijar
las bases de una agenda de de investigación más estructurada para el
desarrollo metodológico en el campo de la prospectiva.
                                               
1
 Tomado de Georghiou et al (2008),  The Handbook of Tecchnology Foresight, MPG
Books, UK.
2
 Hace relación a elaborar el mapa de los caminos a seguir para el logro de un objetivo
específico. PROSPECTIVA: EL PROCESO, FASES Y APROXIMACONES
Prospectiva es “el proceso que involucra períodos iterativos de reflexión
abierta, trabajo en red, consulta y  discusión, conduciendo a una visión
conjunta y refinada de visiones de futuro y de estrategias comunes de los
involucrados … esto es el descubrimiento de un espacio común para
pensar en el futuro y la  generación de aproximaciones estratégicas”
(Cassingena Harper, 2003).
Figura 3.1 Las cinco fases de la prospectiva
 
Prácticas comunes in la fase de pre-prospectiva
En la pre-prospectiva o fases de diseño (también conocida como
Scoping
3
) en el punto de partida del proceso, donde los participantes,
junto con el patrocinador:
• Definen las razones o decisiones y objetivos;
• Conforman el equipo de trabajo del proyecto; y
• Diseñan la metodología
Para la definición de las razones o decisiones y objetivos, la participación
del patrocinador es esencial dado que los productos finales deben
(idealmente) soportar futuras decisiones.
Una vez los objetivos están claramente definidos y (preferiblemente)
compartidos, el equipo de trabajo debe ser conformado y la estructura
metodológica relevante preparada, esto es, creando un diagrama lógico
de tareas y señales. El plan de trabajo inicial normalmente se diseñado
internamente (patrocinador y equipo de trabajo),  pero la versión con
mayor detalle de las señales y sus interconexiones con frecuencia
requieren de la creación de un equipo de expertos, con distribución
metodológica de tareas entre equipos y definiendo cargas de trabajo para
                                               
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 Estado actual de las cosas. cada uno de los equipos y sus miembros en función del proyecto. La
selección correcta de la metodología es  similar a la selección del traje:
para reuniones formales un vestido  con corbata puede ser apropiado;
para cenas informales jeans y camiseta puede estar bien; pero para
bucear ninguno de los mencionados  arriba puede ayudar. En otras
palabras, los métodos deben ser escogidos después de los objetivos (y
sobretodo del alcance del proyecto, capítulo 15) son definidos y no de otra
manera.
Las decisiones acerca de la estructura metodológica también están
afectadas por los recursos: el presupuesto, experticia, apoyo político,
infraestructura física y tecnológica  y el tiempo. Por ejemplo, en un
proyecto de cuatro meses no sería conveniente planear encuestas Delphi
a gran escala basadas en opiniones de paneles de expertos, etc. Tener
recurso humano valioso (adiestrado  y con talento investigador) es
esencial. Ellos no necesariamente necesitan ser especialistas en
prospectiva, pero con frecuencia requerirán cursos de entrenamiento
(usualmente entre tres y cinco días) con el propósito de crear capacidad
interna. Finalmente el soporte tecnológico puede facilitar el proceso:
comunicaciones basadas en Web y correo electrónico son ampliamente
usados y algunas herramientas permiten que una porción considerable de
trabajo sea realizada de manera online (pero la aprehensión de destrezas
requiere tiempo y entrenamiento).
Después de que la metodología es  diseñada, el equipo normalmente
desarrolla (o contrata) instrumentos  de comunicación, tales como sitios
Web, folletos, libros y material de entrenamiento (especialmente
importante si el proceso involucra métodos como mercadeo, modelación o
Delphi). La fase de pre-prospectiva consume recursos y también involucra
el uso de ciertos métodos. Por ejemplo, para identificar los objetivos del
proyecto, puede haber revisión de literatura (sobre prospectiva o sobre
aspectos sustantivos), scanning
4
, análisis bibliométrico o de patentes,
etc., de institutos académicos o de investigación.
Prácticas comunes en la fase de reclutamiento
El reclutamiento normalmente un trabajo continuo con períodos de alta y
baja intensidad a lo largo de todo el proceso. El corazón del equipo
(ejemplo, coordinador científico/administrativo y principales expertos
sectoriales/temáticos/metodológicos) es usualmente construido en la fase
de  scoping
5
; pero adicionalmente con frecuencia los miembros son
incorporados al equipo (por ejemplo facilitadotes, rappoteurs
6
 y páneles
de expertos, entre otros).
                                               
4
 Examen cuidadoso y rápido, generalmente con un objeto particular de búsqueda.
5
 Nota 3.
6
 Del francés: persona responsable de exponer un caso investigado por una comisión. Sin embargo, la obtención de las fuentes de información clave y de los
actores
7
 (quienes pueden aportar no solo conocimiento sino también
actuar “conectores” de para ampliar  la representatividad prospectiva).
Tiene que ser llevada a cabo en las primeras etapas del proceso. La
identificación de esos actores clave e individuos, al igual que la obtención
de su soporte y compromiso, son las principales actividades de esta fase.
Métodos semi-formales como análisis de actores, encuestas de conominación, lluvia de ideas y sondeos de opinión de contactos conocidos
son ampliamente usados. Aproximaciones como la bibliometría y el
análisis de patentes son ocasionalmente usadas, especialmente para la
identificación de investigadores y grupos clave (al igual que dar visión
sobre temas y tecnologías, etc.)
Prácticas comunes en la fase de generación
La fase de generación es usualmente considerada el corazón del proceso,
donde: a) existe conocimiento amalgamado, analizado y sintetizado; b) el
conocimiento tácito es codificado; c) nuevo conocimiento es generado; y
d) nuevas visiones e imágenes de futuro son creadas. El nuevo
conocimiento puede resultar de la dilucidación problemas de prospectiva
o de la amalgamación de conocimiento existente pero - en cualquier caso
– que debe ser relevante para los objetivos definidos en la fase de preprospectiva.
Una manera sensata de organizar las actividades es pensar que la Fase
de Generación consta de tres etapas:
1. Exploración – comprensión de los temas o problemas principales,
tendencias y conductores; y la comprensión de cómo los actores
clave desarrollan el plan del contexto del ejercicio;
2. Análisis – comprensión de cómo el contexto de los temas o
problemas principales, tendencias y conductores influyen entre
ellos; y sintetizar el conocimiento generado  en la etapa de
exploración; y
3. Anticipación – considerando análisis previos, esta etapa tiene el
propósito de anticipar futuros posibles y/o sugerir unos deseables.
Diferentes tipos de fuentes de conocimiento (basados den la creatividad,
experticia, interacción y evidencia) pueden ser usados para brindar
soporte a estas fases y diseñar una metodología comprensible (ver la
figura 3.3 y la discusión  relevante). Esto también puede involucrar un
número de aproximaciones que reflejen varios elementos de la situación
actual y futuras contingencias. Entre éstas las siguientes:
                                               
7
Stakeholders• Posicionamiento o aproximación de mirada externa, que contrasta con
el contexto interno y externo.  Esta aproximación es usada con
frecuencia cuando la prospectiva es estimulada competencia
internacional (o industrial), y entonces intenta comparar las tendencias
locales y globales, conductores y tecnologías. Su reto principal es la
identificación aspectos comunes.  Los métodos para información
comparable como, por ejemplo, Delphi, tecnologías clave, análisis
DOFA, mercadeo y paneles de expertos son ampliamente usados
aquí;
• El trabajo en red,  aproximación de mirada interna, que promueve la
cooperación a través del encadenamiento de actores de diferentes
niveles y áreas. Los métodos interactivos y participativos como el
análisis de actores, votación,  paneles de ciudadanos y mesas de
discusión
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 son relevantes. Con frecuencia esto requiere desarrollo de
perspectivas compartidas del presente y futuro, como el desarrollo a
través de otras aproximaciones;
• La prospectiva o aproximación de mirar al futuro, que requiere que los
participantes elaboren imágenes de futuro claras y razonables – con
frecuencia esto incluirá opciones deseables – también mientras que si
es posible “pensar fuera de la  caja” y evitando perspectivas de
“negocios usuales”. Las técnicas comunes basadas en creatividad y
experticia incluyen lluvia de ideas, tendencias de extrapolación, Delphi,
tecnologías clave,  mesas de trabajo de escenarios, entre otras.
Prácticas comunes en la Fase de Acción
La Fase de Generación idealmente debe producir “nuevo conocimiento” y
visiones atractivas  al igual que la  Fase de Acción lo hace. Pero si
productos intermedios no son particularmente nuevos o simplemente no
estimulan al patrocinador, entonces  el proceso puede finalizar justo
después de que la obligación contractual ha finalizado. Usando lenguaje
incorrecto también se puede resultar falta de acción (por ejemplo
recomendaciones de política deberían ser planeadas con léxico
apropiado, mientras que las estrategias de negocios deben dar luces
sobre fortalezas y oportunidades de mercado). La falta de foco también
puede hacer más difícil la lograr que los resultados sean útiles.; por
ejemplo, cuando una enorme cantidad de información es generada pero la
síntesis es insuficiente. Y esto puede ser porque el patrocinador lleva a
cabo cambios difíciles tales que no se pueden llevar a cabo – puede
haber un cambio de régimen o crisis política, por ejemplo.
Pero todo esfuerzo debe ser realizado para asegurar que los informes de
decisiones de prospectiva,  y su elaboración, en la  Fase de Acción
involucren:
                                               
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Worshops.• Priorización y toma de decisiones. Aquí los métodos como votación y
análisis de multicriterio son usados para ayudar a las decisiones y
ampliar las estrategias;
• Innovación y cambio. Esto puede involucrar moverse directamente
hacia delante en la promoción  o transferencia de estrategias
particulares, tecnologías o instrumentos de política, por ejemplo – o
para cambiar actitudes y estilos de  vida. Aquí los métodos creativos
basados en la experticia (tales como genios de la predicción, rutasmapas tecnológicos
9
, backcasting
10
, elaboración de escenarios y su
dramatización a través de varios  medios) son con frecuencia  útiles
para diseminar las visiones de futuro e ideas fundamentales
desarrolladas en las primeras fases, en tanto que los métodos
basados en interacción creativa (por ejemplo mesas de trabajo de
escenarios y juegos de roles) pueden ayudar a desarrollar habilidades
en mayor profundidad en grupos pequeños.
Prácticas comunes en la Fase de Renovación
La  Fase de Renovación involucra un monitoreo y evaluación constante
con el fin de de analizar si el proceso de prospectiva ha ayudado a llevar
a cabo los objetivos iniciales y qué tan lejos está los resultados de éstos.
Uno de los retos principales aquí es que el desarrollo de indicadores de
éxito – el proceso puede genera nuevas preguntas y también volver a la
fase de pre- prospectiva de un nuevo proceso. Pero como fue señalado
por Georghiou (1998) esto puede tomar un tiempo considerable para
efectos de volver evidente el proyecto – en referencia al estudio de
prospectiva en Noruega él indica que entre 12 y 15 años son necesarios
para obtener resultados claros. Un  segundo reto es cómo mantener un
sistema de grabación o de interconexión de eventos y resultados. Para las
actividades de profundización, métodos de como el diseño de mapa de
rutas y árboles de problemas son muy  útiles. Otras actividades típicas
para continuar con el desarrollo de elementos de la Fase de Acción, que
incluyen la concientización y la influencia sobre la cultura organizacional
son los ensayos y el diseño de escenarios, mesas de trabajo y
conferencias.
Aquí es importante resaltar que la prospectiva no debe únicamente
analizar y pensar acerca de futuros desarrollos sino también soportar los
actores para dar forma al futuro activamente. Entonces, la prospectiva
debería únicamente ser comprometida  cuando es posible hacer uso de
los productos. Tanto la Fase de  Acción como la de Renovación están
relacionadas con la “transformación”. Éstas miran las posibles
implicaciones y lecciones en el presente, en la toma de decisiones, diseño
de política y formulación de estrategias (incluyendo el conocimiento y
política de transferencia). En lo fundamental, estas centran en cómo el
                                               
9
 Technology roadmaps.
10
 Visionar escenarios futuros y diñar los pasos que involucra llegar del presenta hasta
allá. futuro puede ser diseñado para mejorar. Estas tienen en cuenta los pasos
prácticos necesarios para implementar los hallazgos y resultados del
ejercicio, y consideran cómo la prospectiva como disciplina puede llegar a
hacer parte integral de organizaciones y comunidades (Keenen and
Popper, 2007, p.16).
Para concluir la discusión de prácticas comunes esta sección incluye una
tabla que provee una vista general de la potencial contribución de 33
métodos en cada fase del proceso de prospectiva. Este “potencial” es
representado por un punto [•] indica baja o no contribución, dos puntos [••]
alguna contribución, tres puntos [•••]  indican contribución significativa y
cuatro puntos [••••] una muy importante contribución en cada fase del
proceso de prospectiva (tablas 3.1 y 3.2). Por ejemplo: Backcasting tiene
muy poca contribución [•] en las fases de Pre-prospectiva, Reclutamiento
y Renovación, mientras que una contribución significativa en las fas